库存高，产品价值就会失去竞争力，产品的销量就会下降。
道理：
当工厂需要生产时就会采购原材料，但是采购原材料的风险只会加在采购部门头上，当有了库存的风险时每个部门就又会逃避自己的责任，怕担上这个麻烦，从而就库存就形成了企业内部三不管地带。如果公共资源不限制，到最后就会制成资源流失的可能。对于采购而言，如果在生产过程中的原材料供应不上那是不可饶恕的大罪，但是相反如果采购多了也只是压了企业财务资金的一部分，这样看来损失就小多了，并且在价格上也还会便宜一点，这说不定还是一件好事呐。对于生产部门，也同样面临着这样的问题，供不上货是大事，卖不卖得出去就不是我的问题了，所以也会加班的生产产品，导致财务指标继续恶化。由于各个部门不能分享信息，他们很多时候根本不知道什么产品在滞销、什么产品不能再生产，不能再下订单。销售部门只看业绩，生产有没有订单、订单是否及时与否公司又没限制，所以事情不关己高高挂起，既然他们不考核这个，所以有责任后就往后推？到时候供不供得到货，就跟我没有关系了，老板又不骂我。
但是从公司来看，每次看到仓库的库存时就想着赶紧把他弄出去，但是到处理库存的时候又不忍心，不想降价卖不出去，但是降价了，财务报表上就又有了损失。但是不降价吧，库存又出不去，到最后还是压在那里。这样长此以往，财务指标越来越难看，库存也越来越我。
背后道理：
综归而言，企业是不一样的利益结合体，每一个员工都是带着自己的目的来上班的，要让他们以大局为重，就一定要把目标分解成一个个动作，让做这个事情的人得到好处，不这样做的人就会有损失。
在库存的这件事情上，老板与各部门没有结合在一起，若没有库存，也没有人念我的好；如果库存太多，也没有怪我。每个部门都是这样想，当然怎么无所谓怎么来。老板只是管理任务，归根结底这就是照顾到所有人的利益，让大家都在一条船上，只要大家的利益都要一起了，自然会把大家的事当成自己的事，这样在库存的问题上就会有很好把控。
解决方式：
建立内部财务指标，使它与每个个都息息相关。原材料积压的费用，算到采购成本中去。像富士康普是用了这种方法，甚至做到了“负库存”，年年几千亿的销售额，但是原材料积压几乎为零。在生产部门能允许短期占用仓库，超过时间也是同样要计费，不仅有仓储费还要有财务费和处理打折的费用分摊。半成品也是一律计费等等。